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當一個(gè)只有幾十人的小公司都在抱怨執行難的時(shí)候，中國平安是一個(gè)值得我們細細研究的團隊。

馬明哲領(lǐng)導著(zhù)近50萬(wàn)員工，3800多個(gè)分支機構及部門(mén)，服務(wù)超過(guò)5100萬(wàn)名個(gè)人和200萬(wàn)家公司客戶(hù)。他也曾遭遇過(guò)各自為政的風(fēng)波，遭遇過(guò)有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇過(guò)管理變革的陣痛，但是最終依然有條不紊地帶領(lǐng)平安創(chuàng )造出近萬(wàn)億元總資產(chǎn)，近1000億元凈資產(chǎn)，并入選《財富》世界500強中國內地非國有企業(yè)第一名。

這就是平安的執行力！他們是怎樣辦到的呢？聽(tīng)馬明哲如是說(shuō)——

現代企業(yè)而言，擁有良好的戰略、市場(chǎng)規模、核心技術(shù)、資本、品牌和人才相對較容易，而要有強大的執行力則非常困難。即使是一流的戰略，如果不能得到徹底執行，也有可能背道而馳;而只要將戰略執行到底，就能徹底勝出。這就是為什么“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”的道理。

“投連險風(fēng)波”暴露執行軟肋

2000年前后，為了擺脫利率變動(dòng)對傳統壽險產(chǎn)品的影響，平安啟動(dòng)了“鳳凰計劃”，引入了國外新型保險品種——“投資連接保險”。盡管前期規劃準備充分，但卻在產(chǎn)品推廣過(guò)程中出現了若干偏離初衷的情況，很多省份出現了客戶(hù)被誤導后的“群訴現象”，平安也成了媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。

當時(shí)，我們有36個(gè)二級機構，再加上三級機構，數量就更多。機構這么多，地域這么廣，架構又不完善，在管控執行方面存在諸多缺漏。比如，保險公司營(yíng)運的基礎——《基本法》，各地統計出來(lái)居然有30多種版本;再比如投連產(chǎn)品的宣傳材料，我們有89種;各地的營(yíng)銷(xiāo)體制，居然也有12種……一句話(huà)，機構各行其是，各自為政，總部發(fā)下去的規章制度都被束之高閣、藏于深閨了。

這場(chǎng)風(fēng)波，經(jīng)過(guò)一年多的“百萬(wàn)客戶(hù)回訪(fǎng)計劃”，終于圓滿(mǎn)地解決了?；仡櫿麄€(gè)事件，痛定思痛，我想最大的問(wèn)題還是出在執行不力上。我們當時(shí)很多工作執行得不扎實(shí)，有些浮躁。一些部門(mén)和機構干部將許多事情都停留在口頭上，開(kāi)了許多會(huì )，做了許多備忘錄，可不管用，都沒(méi)有落實(shí)下去。有的是下了任務(wù)、文件，可都是一些文字性的描述，落實(shí)不了責任，也沒(méi)有追蹤監督;有的是只聽(tīng)好聽(tīng)的，報喜不報憂(yōu)，短期行為突出。這些導致的結果就是公司很難準確了解機構的真實(shí)情況，機構和前線(xiàn)也很難了解公司的戰略部署。

2003年，在“投連事件”即將得到全面解決時(shí)，通過(guò)檢討公司自身問(wèn)題，并結合國內外保險市場(chǎng)的發(fā)展狀況與趨勢，我以《我們別無(wú)選擇》為題作了報告，提出了“品質(zhì)優(yōu)先、利潤導向、規范管理、重在執行”的十六字方針。我尤其強調了“重在執行”這四個(gè)字，這一年也被定位為平安的執行年。

在報告中，我提出并回答了幾個(gè)問(wèn)題。

第一，執行與戰略的關(guān)系。一家企業(yè)的成功不只在于戰略，更重要的是執行力。良好的執行力是企業(yè)戰略得到實(shí)施的必要條件，執行不到位，再完美的戰略也是空中樓閣，再恢弘的愿景也是鏡花水月。一流的執行能力是中外優(yōu)秀企業(yè)的特質(zhì)，沒(méi)有一個(gè)執行力不到位的企業(yè)最終能夠獲得成功。因此執行應該是每一位管理者與員工的天職，每一個(gè)人都應從戰略的高度和公司存亡的角度看待執行問(wèn)題，將執行進(jìn)行到底。

第二，執行力的保證要素是什么。既然執行是如此重要，一個(gè)執行動(dòng)作又包含了哪幾個(gè)因素？第一個(gè)是執行的標準，第二個(gè)是執行的紀律，第三個(gè)是執行的能力。這三者是執行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保證不折不扣地貫徹施行公司的計劃、方案和戰略。

首先，標準是執行的基礎。平安這么大，不能一人一本賬，一個(gè)機構一桿秤?？蛻?hù)在這個(gè)機構和在另一個(gè)機構辦同樣的業(yè)務(wù)碰到不同的接待、不同的辦事流程，你認為他是什么感受？我是不是進(jìn)到另一個(gè)平安了？多種執行標準、多種執行各自為政，這種情況一定要杜絕。還有一種情況，我也把它歸于執行的標準問(wèn)題，就是執行要有計劃，要有考核。堅決杜絕做事沒(méi)有章法、沒(méi)有規劃，全憑熱情、感覺(jué)做事，很多事情草率上馬，做完了也沒(méi)人檢查、考核，除了浪費人力、財力，我看不出有什么好處。我們分析，出現這些情況的根本原因，就在于我們總是以自我為中心，認為自己就是標準，自己心中自有一套“標準”。說(shuō)得好聽(tīng)點(diǎn)，是有些機構領(lǐng)導走進(jìn)了創(chuàng )新的誤區，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然顯不出自己的水平，于是一個(gè)個(gè)創(chuàng )新、一個(gè)個(gè)標準就誕生了。說(shuō)難聽(tīng)點(diǎn)，就是一些小農意識（缺乏大企業(yè)運作的理念，覺(jué)得自己什么都懂，不愿意服從標準）、雞頭文化（寧當雞頭，不當鳳尾，喜歡標新立異，就不按公司定的標準走）、消極負面思維（沒(méi)有全局觀(guān)，有一點(diǎn)不同意見(jiàn)就否定或者拒絕執行公司標準）作祟。這些想法，當時(shí)的平安要不得，現在的平安更要不得。平安要向匯豐學(xué)習，做到全球的3000多個(gè)機構向客戶(hù)提供一致的、規范的、標準化的作業(yè)流程和服務(wù)流程。

其次，紀律是執行的核心，沒(méi)有紀律的軍隊打不了勝仗。

最后，能力是執行的關(guān)鍵。個(gè)人素質(zhì)是一個(gè)團隊執行能力強弱的基礎。一個(gè)團隊的執行能力如何？要看團隊的組織理解力、組織行動(dòng)力、組織掌控力、組織推動(dòng)力和組織持續力。

第三，針對執行不力的情況，要從標準、紀律、能力上入手解決。

在標準上，不僅要強調高度一致，而且要有詳細的行動(dòng)方案和周密的計劃。服務(wù)標準、人員標準、營(yíng)運標準都應該統一。做出去就要在客戶(hù)心中形成統一印象：一個(gè)形象、一個(gè)微笑、一個(gè)方式、一個(gè)思維、一個(gè)聲音、一個(gè)品牌。在紀律上，嚴格遵守規章制度，并通過(guò)嚴格的考核措施來(lái)保證。在能力上，我們強調團隊的執行能力，強調鍥而不舍的持續力。

再回到文章開(kāi)頭提到的“投連事件”。平安決定執行“百萬(wàn)客戶(hù)回訪(fǎng)計劃”后，嚴格強調了執行標準、執行紀律，并選拔能力強的人進(jìn)行操作。為了確?；卦L(fǎng)執行質(zhì)量，電話(huà)中心每天抽取50%已完成操作的客戶(hù)進(jìn)行電話(huà)跟蹤，形成每周報表，并直接向我匯報;各個(gè)分公司內勤每天抽取10%以上已完成操作的客戶(hù)，一周后進(jìn)行上門(mén)跟蹤，檢查質(zhì)量。這項計劃歷時(shí)500天，到2004年5月31日，平安累計成功回訪(fǎng)投連客戶(hù)118萬(wàn)人，投連投訴率下降至系統正常水平，杜絕了群訴件的發(fā)生，訴訟件得以有效控制，客戶(hù)滿(mǎn)意度提升。2003年9月，“世紀理財”一年后續保率為93.2%，甚至高過(guò)了其他保險產(chǎn)品。

事實(shí)證明，投連險其實(shí)是個(gè)很好的產(chǎn)品，近年來(lái)隨著(zhù)中國投資市場(chǎng)的活躍，這類(lèi)產(chǎn)品也越來(lái)越受到客戶(hù)的歡迎。但即使是一流的產(chǎn)品或項目，如果不能執行到位，也有可能成為眾矢之的?！耙涣鞯膽鹇?、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”，就是這個(gè)道理。

落實(shí)制度靠流程

講在嘴上的制度是給人聽(tīng)的，寫(xiě)在紙上的制度是給人看的，落實(shí)在流程上的制度才是可靠的。制度的執行不能都依賴(lài)個(gè)人的自覺(jué)性。

很多企業(yè)都在強調和推行制度化建設，希望一個(gè)完美的制度可以落實(shí)為行動(dòng)，深化到員工的思想觀(guān)念中。這些大大小小的制度，有些是講在嘴里，有些是寫(xiě)在紙上或掛在墻上，還有些被印制成書(shū)，廣為發(fā)放，但是僅僅靠語(yǔ)言、文字，這些制度有多少人認真聽(tīng)、仔細看呢？?jì)H僅通過(guò)教育和宣導，或是一些獎懲和警示，這樣的制度又能有多可靠，多長(cháng)久呢？

平安過(guò)去也曾經(jīng)把制度掛在嘴上，寫(xiě)在紙上。隨著(zhù)企業(yè)規模越來(lái)越大，我們發(fā)現，制度的執行，不能僅僅依靠個(gè)人的自覺(jué)性，任何一個(gè)人的一念之差，都可能給組織帶來(lái)巨大風(fēng)險，只有當制度不以個(gè)人的意志為轉移時(shí)，才能真正得到落實(shí)。對此，平安通過(guò)多年的探索和實(shí)踐，提出了一個(gè)具有顛覆性意義的制度建設理念：將制度建立在流程上。

何謂流程？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“先做什么、接著(zhù)做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步驟或是部分。比如一張高考試卷，學(xué)生名字完全密封后，再將題目分解成若干個(gè)部分，每個(gè)部分由不同的閱卷老師負責，專(zhuān)攻這幾道題的批改。這樣就提高了閱卷的準確度和效率，避免由于個(gè)人或主觀(guān)原因出現差錯，同時(shí)也方便進(jìn)行全程監督，出現了問(wèn)題也能馬上追究到責任人。

將流程運用到企業(yè)管理中來(lái)，做好流程的分析、建立和管理，能夠幫助企業(yè)降低成本、規范業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、提高服務(wù)質(zhì)量、提升綜合競爭力。平安的流程化改革從最初的觀(guān)念萌芽到平安后援中心的落成運營(yíng)，足足用了10年的時(shí)間。很多參觀(guān)過(guò)平安位于上海張江的后援中心的人，都會(huì )在腦海里深深刻下“金融工廠(chǎng)”這樣一個(gè)概念。平安借鑒了匯豐、花旗等國際大型金融機構的成功經(jīng)驗，獲得了麥肯錫等優(yōu)秀專(zhuān)家團隊的支持協(xié)助，通過(guò)對金融業(yè)的流程分析和規范，將保險、銀行、資產(chǎn)管理、信托、證券等各個(gè)子公司進(jìn)行前、中、后臺分離和后臺集中，運用工廠(chǎng)化、標準化和流程化的作業(yè)模式，將后臺的龐雜工作進(jìn)行科學(xué)的隔離和分工，使每個(gè)崗位的工作更細、更專(zhuān)業(yè)和更嚴格，也有效地減少了個(gè)人意志和主觀(guān)性的影響，使制度更加嚴格地深入到了每個(gè)崗位和每個(gè)流程之中。

后援集中的優(yōu)勢之一是標準化，幾千個(gè)機構一個(gè)標準，可以有效控制風(fēng)險，提升效率，降低成本。比如說(shuō)一張保單有十幾個(gè)要素，過(guò)去由當地機構的某一個(gè)人來(lái)負責輸入?，F在我們將全國各地的保單集中到后援中心，引入像工廠(chǎng)一樣的保單“流水線(xiàn)”，所有保單按照一個(gè)標準來(lái)完成，每人只負責中間一個(gè)要素的填寫(xiě)，同一個(gè)要素有兩個(gè)人來(lái)填寫(xiě)。這樣保單信息的準確度和完成效率得到了很大的提高，操作風(fēng)險得到了切實(shí)的管控。我們將后援集中和流程化改革運用到壽險理賠上，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工、分級授權的方法，改變了過(guò)去一個(gè)人承擔多項職能的做法，降低了道德風(fēng)險和操作風(fēng)險;運用在車(chē)險理賠上，案件全部通過(guò)集中后臺處理，不僅提高了效率，而且減少了定損核賠的“貓膩”，基本杜絕了道德風(fēng)險。

后援集中的優(yōu)勢還體現在將報表和審批流程由自下而上改變?yōu)樽陨隙?，杜絕違規風(fēng)險。例如某一個(gè)分公司經(jīng)理，吃完飯需要報銷(xiāo)3000元，過(guò)去只要當地財務(wù)經(jīng)理批準就可以報銷(xiāo)了，也許這項支出幾十年都不可能被檢查到。后援集中后，發(fā)票從當地的機構直接掃描到上海，上海的后臺人員首先檢查發(fā)票的有效性，然后看報銷(xiāo)人賬戶(hù)上有沒(méi)有錢(qián)（我們是收支兩條線(xiàn)的），查看審批權限對不對，如果都是正確的就進(jìn)行處理，最后再給財務(wù)經(jīng)理批準。為了防止出現差錯，同樣的工作由兩個(gè)人同時(shí)來(lái)做，互相核對。在這個(gè)過(guò)程中，后臺審核的人根本不認識這個(gè)分公司經(jīng)理，報銷(xiāo)人是隨意排號的，像美國領(lǐng)事館簽證，排到誰(shuí)就是誰(shuí)。批準以后，系統就直接通知銀行付款，將3000元錢(qián)打到個(gè)人賬上。這個(gè)流程設計改事后檢查為事前、事中、事后審批，風(fēng)險管控前移;審批分為前、后臺，人員相互隔離，避免操作風(fēng)險;報表從上到下，不給違規行為留下任何空間。

這就是用流程來(lái)保證制度落實(shí)的力量。正是有了嚴格的流程化經(jīng)營(yíng)，和全國后援中心的統一運作，我們的制度才能真正落到實(shí)處，才能從根本上杜絕違規和道德風(fēng)險，從而有力地支持了公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

將制度建立在流程上，這才是制度的最高境界。

趕超萬(wàn)億靠平臺

“小勝靠個(gè)人，中勝靠機遇，大勝靠平臺”。放眼四周，哪家國際領(lǐng)先的企業(yè)不是在萬(wàn)億元規模的平臺上揮斥方遒？我們已經(jīng)站上了千億元級別的競爭平臺，要追趕它們、挑戰它們，就必須打造多方面的競爭要素，必須轉變到構筑強大的平臺上。

回顧中國金融行業(yè)的發(fā)展歷史，依靠一個(gè)產(chǎn)品“一招鮮，吃遍天”的經(jīng)營(yíng)方式，你可以在小于百億元的規模上打打鬧鬧，可以和國內其他企業(yè)過(guò)個(gè)三招兩式，也可以取得一段時(shí)間、個(gè)別城市的領(lǐng)先。但是，這種情況已經(jīng)不適合平安了，我們已經(jīng)站上了千億元級別的競爭平臺，要向更高的平臺挑戰。放眼四周，哪家國際領(lǐng)先的企業(yè)不是在萬(wàn)億元規模的平臺上揮斥方遒，引導金融消費潮流？我們要追趕它們，挑戰它們，要承受萬(wàn)億元級的競爭強度，最終成為國際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團。而這必須打造多方面的競爭要素，必須轉變到構筑強大的平臺上，依靠全方位的優(yōu)勢與它們抗衡爭勝。

如何建立領(lǐng)先的、能追趕國際領(lǐng)先公司的平臺，這是我們要認真探討的重點(diǎn)之一。在平安看來(lái)，構建持續領(lǐng)先的平臺，核心是構建制度平臺、組織平臺和業(yè)務(wù)平臺。

第一，我們要建立領(lǐng)先的制度平臺。制度平臺是公司發(fā)展的基礎。

平安的制度建設是依照全球最佳典范來(lái)操作的，力爭促進(jìn)公司運作標準化、流程化，執行力是確保制度建設成功完成的核心關(guān)鍵。我認為，提升和完善制度平臺是每一位職業(yè)經(jīng)理人的天職。經(jīng)理人在任期間，能夠根據公司的制度和標準，在自己的崗位上建立起一個(gè)完善的平臺，讓下一任經(jīng)理接任時(shí)，可以盡快熟悉工作規范與流程，迅速開(kāi)展工作并不折不扣地達成各項工作目標。這樣的經(jīng)理人，才是真正勝任的經(jīng)理人。

第二，我們要建立以客戶(hù)為中心的組織平臺。

這包括建立客戶(hù)平臺、渠道平臺、產(chǎn)品平臺、后援平臺。從另一個(gè)角度來(lái)講，我們的平臺建設要著(zhù)眼全球，客戶(hù)、渠道、產(chǎn)品、后援，都要放在全球這個(gè)大平臺上來(lái)考慮。

2005年10月份，我接受三星集團會(huì )長(cháng)的邀請到韓國參觀(guān)，了解到三星一個(gè)非常重要的戰略——全球化發(fā)展戰略。三星的會(huì )長(cháng)認為，一家企業(yè)的發(fā)展應盡可能避免受到本國經(jīng)濟周期起伏的影響，應建立起全球化資產(chǎn)組合，達到分散投資風(fēng)險、提高投資收益水平的目標。在這個(gè)戰略的指導下，5年半時(shí)間內，三星集團的海外資產(chǎn)達到總資產(chǎn)的40%。受此啟發(fā)，我們也要努力實(shí)現平臺的全球化，首先考慮資產(chǎn)配置的全球化，以后條件成熟再謀求客戶(hù)、渠道、產(chǎn)品、后援的全球化建設。也許有同事會(huì )問(wèn)：這對平安來(lái)說(shuō)，是不是想得太大、太多了？當然不是！我堅信，憑借平安的優(yōu)勢與發(fā)展速度，再過(guò)10~20年，平安一定能與國際頂級的金融機構相提并論。

第三，我們要建立堅不可摧的業(yè)務(wù)平臺。

市值的領(lǐng)先是平安整體領(lǐng)先的重要指標，市值的領(lǐng)先需要規模龐大的利潤，需要我們各個(gè)業(yè)務(wù)系列、各個(gè)分支機構都快速、均衡的發(fā)展，為集團作出最大的貢獻。

但是，我們必須看到，平安目前的發(fā)展并不平衡。壽險貢獻了大頭，銀行、投資所占比例還不多。另外，在三級機構建設上，首年度實(shí)收保費（FYP）起碼要達到300萬(wàn)，才能勉強算是一個(gè)不容易被動(dòng)搖的平臺。平安的機構經(jīng)營(yíng)文化應轉變過(guò)來(lái)，每個(gè)機構一把手都必須深入思考如何提升業(yè)務(wù)平臺。在作經(jīng)營(yíng)規劃時(shí)，把和市場(chǎng)比、和競爭對手比作為第一重要的考核指標，從一把手落實(shí)到每個(gè)層級。

但是建立平臺的過(guò)程并非一蹴而就，一帆風(fēng)順。

首先，建立平臺如同修路，需要前期投入，對平臺的投入必然影響目前業(yè)績(jì)，但要認識到，投入是為了未來(lái)更好的回報。

銷(xiāo)售與培訓，這是一個(gè)矛盾統一體。要建立一個(gè)強大的培訓平臺，人力、物力、財力、時(shí)間的投入是一定需要的。短期來(lái)看，肯定會(huì )影響業(yè)務(wù)隊伍的產(chǎn)能，但是長(cháng)遠來(lái)說(shuō)，有效的培訓能夠大幅度提升業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)，繼而大幅提升產(chǎn)能，所以這個(gè)培訓平臺的建設與投入是值得的。再比如，平安車(chē)險近兩年的渠道專(zhuān)業(yè)化改革，我們要在人、財、物上投入。車(chē)行、綜合開(kāi)拓部、重點(diǎn)客服部，還有銀行等渠道，因為調整，短期業(yè)績(jì)肯定會(huì )有波動(dòng)，或者前兩年肯定會(huì )見(jiàn)不到效益。但是作為經(jīng)過(guò)嚴格論證，能帶來(lái)贏(yíng)利的戰略改革，我們必須要堅持下去。

其次，修路的過(guò)程，還會(huì )碰到困難，需要承擔痛苦。好比修路時(shí)要征用土地，其中難免有矛盾發(fā)生。平臺的搭建同樣如此。

舊有的流程，人人都很習慣，大家配合得也很默契?，F在，為了更好的效益，更大的市場(chǎng)，需要啟用新的程序、引入新的技術(shù)，所以難免新老沖突，產(chǎn)生矛盾。我們的后援集中項目，因為涉及機構不少后援崗位的分流、工作地點(diǎn)的轉移等問(wèn)題，導致了一段時(shí)間里少數專(zhuān)業(yè)干部和員工的流失，對推動(dòng)后援集中帶來(lái)了一定的負面影響。這都是企業(yè)和員工要承擔的陣痛。城市軌道交通建設中，為了更長(cháng)久的方便、快捷，臨時(shí)的嘈雜與喧囂是大家要忍受的。

第三，道路一旦修好，相應的經(jīng)濟效益與社會(huì )效益是巨大的。平臺一旦搭建起來(lái)，也具有這種特質(zhì)。

電話(huà)銷(xiāo)售渠道在節約費用、標準化服務(wù)等方面的優(yōu)勢，是其他渠道無(wú)法比擬的。平安為了發(fā)展這個(gè)遠程銷(xiāo)售平臺，投入巨大。在客戶(hù)資源積累與管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃與執行、銷(xiāo)售隊伍發(fā)展、核心系統改造等方面都進(jìn)行了平臺建設，銷(xiāo)售隊伍在兩年內擴張了4倍。隊伍與管理平臺建立起來(lái)后，很快就打開(kāi)了新的業(yè)務(wù)空間，電話(huà)銷(xiāo)售車(chē)險業(yè)務(wù)占到整體車(chē)險業(yè)務(wù)的近三分之一，保費平臺兩年增長(cháng)超過(guò)6倍?，F在平安的新渠道（電話(huà)、網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售等）業(yè)務(wù)運營(yíng)出色。有些傳統渠道銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)，比如壽險也被吸引過(guò)去，開(kāi)始嘗試通過(guò)這個(gè)渠道來(lái)進(jìn)行個(gè)險產(chǎn)品銷(xiāo)售，電話(huà)壽險業(yè)務(wù)2008年增長(cháng)率超過(guò)300%。在此基礎上，新渠道開(kāi)始接納信用卡、證券、中小企業(yè)信貸等方面的非保險業(yè)務(wù)。

穩健發(fā)展靠管控

一位國有企業(yè)領(lǐng)導看到平安下面十多家子公司，對我講了一句感慨的話(huà)：“一個(gè)孩子太難管，三個(gè)孩子反而容易管，九個(gè)的話(huà)，那是徹底沒(méi)法管?！逼桨苍诔砷L(cháng)的過(guò)程中，從“塊塊管理”到“條條管理”，再到“矩陣式管理”，形成了一個(gè)獨特的管理模式，有效地避免了業(yè)務(wù)多元化、機構大型化等帶來(lái)的管理困境。

平安的成長(cháng)歷程也許談不上順風(fēng)順水，但確實(shí)在公司大型化、復雜化的過(guò)程中，企業(yè)管控能力不是在削弱，而是在增強。平安的管控模式有三個(gè)演進(jìn)階段：從塊塊管理到條條管理，再到目前的矩陣式管理。我認為，這幾種管控模式各有利弊，企業(yè)需要根據自身發(fā)展階段，采取最適宜的方式。

創(chuàng )業(yè)時(shí)期（1988~1994年），我們實(shí)行的是以各地分支機構為管控中心的“塊塊模式”。塊塊管理的好處是決策做得快，市場(chǎng)反應快，容易調動(dòng)一線(xiàn)積極性，特別是在事業(yè)發(fā)展的初期，跑馬圈地、打拼市場(chǎng)的過(guò)程中，這種體制有巨大優(yōu)勢。但是對大型企業(yè)來(lái)講，它的弊端不少。第一，不利于標準化管理，各分支機構的成敗全決定在當地一個(gè)領(lǐng)導身上，而不是依靠一套穩定的組織系統來(lái)管控。容易導致各地的管理落差大，好的很好，差的很差。第二，不利于經(jīng)驗的積累與分享。各地機構有差異化，沒(méi)有標準化。第三，不利于風(fēng)險控制。這種管理模式，每個(gè)機構麻雀雖小，五臟俱全，難于實(shí)現資源集中，不利于對風(fēng)險進(jìn)行統一管控?？傊?，在企業(yè)做大的情況下，容易導致企業(yè)陷入發(fā)展瓶頸，當規模做大了，經(jīng)營(yíng)復雜了，再繼續發(fā)展就陷入困境了。

1994~2002年，平安開(kāi)始向“條條管理”演進(jìn)。不管財務(wù)上資金統收統支、人力上的垂直管理還是后援集中平臺的建設等，管理演進(jìn)過(guò)程應該是一個(gè)總公司集權的過(guò)程。條條管理的好處，從發(fā)展上來(lái)看，容易實(shí)現標準化，風(fēng)險容易管控，成本效益好，適合中型、大型企業(yè)的規模。條條式的管理，必須有強大的總部。條條式管理為主的企業(yè)，總部作為頭腦很發(fā)達，機構作為身體也很發(fā)達。它在戰略的推行效率上、風(fēng)險合規的管控上、節約成本的考量上，都是非常好的管理模式，各地機構可以不斷積累、分享經(jīng)驗。條條管理的弊病是決策鏈條加長(cháng)，對市場(chǎng)變化反應較慢，而且各地市場(chǎng)、各個(gè)專(zhuān)業(yè)公司面對的客戶(hù)群都有較大差異。條條管理容易出現“一刀切”，作出的策略、產(chǎn)品，很有可能并不符合所在市場(chǎng)的要求。所以對條條管理來(lái)講，要更注重上下信息交流，同時(shí)，它對人員素質(zhì)、決策流程設計都提出更高要求。

2004年之后，平安旗下有了產(chǎn)險、壽險、銀行、證券、信托等多個(gè)經(jīng)營(yíng)牌照，出現了產(chǎn)品多元、市場(chǎng)分散、業(yè)務(wù)繁雜、部門(mén)龐大的新形勢。這時(shí)，我們開(kāi)始不斷優(yōu)化、磨合“矩陣式管理”。集團層面形成了行政管理、財務(wù)企劃、人力資源、內控等四大中心，與各個(gè)業(yè)務(wù)系列匹配出了新的管控模式?！熬仃囀焦芾怼痹谫Y源共享、風(fēng)險管控、協(xié)同效應等方面有巨大優(yōu)勢，能有效避免如各專(zhuān)業(yè)公司信息交換遲緩、客戶(hù)被不同系列推諉、產(chǎn)品銷(xiāo)售不能共享渠道等新問(wèn)題。

從平安的運營(yíng)來(lái)看，“矩陣式管理”彌補了垂直向下的條條型管理的不足。第一，在集權與分權之中找到一種平衡，使各個(gè)部門(mén)之間相互監督、相互協(xié)調。每一件事情都有人負責，同時(shí)，又不是“一言堂”，避免了權力濫用。第二，各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元實(shí)現了廣泛的資源共享。第三，各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元容易“觀(guān)測”到彼此的舉動(dòng)，實(shí)現市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)效應。

比如平安的品牌管理，集團要負責總體的品牌戰略規劃及年度策略。但戰略和策略并不是品牌宣傳部的一把手一個(gè)人可以決定的，他需要和各子公司分別探討各業(yè)務(wù)線(xiàn)的年度競爭策略、品牌資源配置、重大項目執行，然后再把各條線(xiàn)的目標和需求，統籌到一個(gè)大的框架中來(lái)，形成整體策略。這樣，既保證了集團整體的品牌形象和統一的行動(dòng)步驟，又結合了各子公司不同的業(yè)務(wù)特性，有效地支持業(yè)務(wù)的發(fā)展?？梢钥闯?，矩陣式管理，需要強大而又高效的溝通平臺。

這也許正是這個(gè)模式的弱勢所在：溝通成本。我們在推進(jìn)這種管控模式時(shí)，考慮到會(huì )有如溝通量加大，審批流程延長(cháng)，原來(lái)需要一位領(lǐng)導審批的項目，現在可能需要多個(gè)環(huán)節的領(lǐng)導負責，出現互相扯皮、多頭領(lǐng)導、官僚化等問(wèn)題。

平安通過(guò)軟性的文化浸潤、硬性的技術(shù)手段等，保證了我們有效避免矩陣式管理的弊端。第一，公司一直以來(lái)倡導開(kāi)放式的企業(yè)文化，每個(gè)人都能精誠協(xié)作，毫無(wú)保留地彼此配合，這個(gè)軟性的文化因素能有效應對溝通增多的問(wèn)題。第二，平安在未轉向矩陣式管理前，各個(gè)職能部門(mén)的決策水平已經(jīng)鍛煉了多年，高效、負責是各個(gè)職能部門(mén)工作的共同準則。第三，審批流程和環(huán)節設計合理，在實(shí)踐中進(jìn)行不斷優(yōu)化，并輔助科技手段，加快信息流通速度。比如平安強大的網(wǎng)絡(luò )辦公系統，普及到B類(lèi)干部的近萬(wàn)臺掌上電腦系統（黑莓），都能幫助各級干部快速、及時(shí)對提交上的報批文件進(jìn)行反饋。

平安的矩陣式管理是在流程上的管理，每個(gè)理念都有相應的流程對其物化，保證制度的落實(shí)。在平安，制度虛設是不大可能的，平安要防止的就是流程的僵化以及流程中信息流動(dòng)的速度。靈活、高效、便于資源共享和內部溝通，能充分適應產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)分散化、業(yè)務(wù)繁雜化、職能部門(mén)擴大化的現實(shí)，這是平安新管控模式通過(guò)不斷優(yōu)化、磨合要達到的目標。